W Cloudera wierzymy w siłę przekuwania teorii w działanie, a to wykracza daleko poza technologię i strukturę naszej codziennej kultury. Ponieważ w tym miesiącu kontynuujemy nasze obchody solidarności, jest to idealny moment, aby zastanowić się, jak to wygląda w praktyce, pokazując inicjatywy, które wspierają i łączą naszych pracowników.
Aby zbadać, jak rozwój i mentoring przejawiają się w całej organizacji, przeprowadziliśmy rozmowę z Amy Nelson, dyrektorką ds. zasobów ludzkich w Cloudera. Amy wierzy, że wielkie firmy są budowane przez silne, zintegrowane społeczności. W Cloudera kieruje strategiami personalnymi, które wcielają to przekonanie w działania, obejmując planowanie zasobów ludzkich, rozwój przywództwa oraz integrację i zaangażowanie. W naszej rozmowie opowiada o tym, jak Cloudera buduje znaczące ścieżki rozwoju dla wszystkich Clouderans, jednocześnie promując kulturę opartą na więzi, współczuciu i społeczności.
Oto punkt widzenia Amy.
Opowiedz nam trochę o nadchodzącym programie mentorskim w Cloudera. Co Cię ekscytuje w tej inicjatywie? Co skłoniło zespół do rozważenia uruchomienia tego programu?
Jesteśmy niezwykle podekscytowani pilotażem naszego pierwszego programu mentoringowego obejmującego całą firmę. Chociaż na przestrzeni lat odnotowaliśmy duży sukces dzięki organicznym, zespołowym i opartym na lokalizacji wysiłkom mentorskim, nasze badanie kulturowe konsekwentnie definiowało wyraźną szansę. Nasi pracownicy szukają bardziej ustrukturyzowanych, dostępnych ścieżek rozwoju i wzajemnego kontaktu.
To, co sprawia, że ta inicjatywa jest szczególnie znacząca, to jej zdolność do działania na dużą skalę w globalnie rozproszonym środowisku. Ten program jest bezpośrednią odpowiedzią na to, czego potrzebują nasi pracownicy, więc jest to inwestycja w rozwój ludzi i wzmocnienie kultury uczenia się.
Jak definiujesz udane mentoring? Jak mierzysz jego wpływ, indywidualnie i organizacyjnie?
W Cloudera definiujemy skuteczny mentoring poprzez podejście dostosowane do indywidualnych potrzeb rozwoju. Zapewniamy strukturę i dostęp, ale sukces jest ostatecznie mierzony przez jednostkę.
Mierzymy wpływ na dwóch poziomach. Na poziomie indywidualnym obserwujemy postępy w stosunku do samodzielnie zdefiniowanych kamieni milowych w karierze, wraz ze zmianami pewności siebie przed programem i po nim. Na poziomie organizacyjnym koncentrujemy się na szerszych wynikach, w tym na zaangażowaniu odzwierciedlonym w naszym badaniu kulturowym oraz silniejszej łączności międzyfunkcjonalnej i globalnej w całej firmie.
Jak Twoim zdaniem mentoring międzywydziałowy i międzypoziomowy wpłynął na wydajność i rozwój Cloudera?
Zauważyliśmy, że niektóre z najbardziej znaczących wzrostów mają miejsce na przecięciu się naszych działań. Przez ostatnie pięć lat nasz program sponsorski celowo łączył talenty o wysokim potencjale z wyższymi liderami spoza ich bezpośrednich funkcji zawodowych. Ta ekspozycja międzyfunkcyjna często przynosi nowe perspektywy i otwiera możliwości, które nie pojawiłyby się w bardziej zamkniętych środowiskach.
Widzieliśmy, jak te powiązania przyspieszają rozwój i poszerzają zdolności przywódcze. Równie ważne jest to, że nasze dane pokazują wyraźny związek między tymi doświadczeniami a trwałą poprawą zaangażowania pracowników. Kiedy ludzie czują się wspierani i związani z firmą poza swoim najbliższym zespołem, dają z siebie wszystko.
To skupienie na mentoringu, wsparciu i rozwoju przypada w idealnym momencie, gdy świętujemy kwiecień solidarności. Jak solidarność wygląda na co dzień w Cloudera?
W Cloudera solidarność ćwiczymy każdego dnia. Jest ona nieodzowną częścią sposobu, w jaki prowadzimy zespoły, współpracujemy i wspieramy się nawzajem. Widzimy, że ożywa to dzięki naszym grupom zasobów pracowniczych, które w zeszłym roku były gospodarzem ponad 60 globalnych wydarzeń wspierających więzi i edukację.
Znajduje to również odzwierciedlenie w tym, jak działamy jako firma. Od naszej ciągłej recertyfikacji Fair Pay Workplace, przez osiągnięcie najwyższego wyniku w indeksie równości korporacyjnej oraz uznanie za najlepsze miejsce do pracy pod kątem integracji osób z niepełnosprawnościami — zobowiązujemy się do budowania środowiska sprawiedliwego i dostępnego dla wszystkich.
Dla nas solidarność to konsekwentne działanie. W ten sposób każdy pracownik czuje się widziany, wspierany i uprawniony do wnoszenia wkładu, a nasze wartości przekładamy na wymierny wpływ na całą organizację.
W jaki sposób ogólnofirmowe grupy i programy, takie jak grupy zasobów pracowniczych (ERG), wpływają na tworzenie inkluzywnego środowiska?
W Cloudera nasze grupy zasobów pracowniczych (ERG) są kamieniem węgielnym realizacji inkluzji. W globalnie rozproszonej organizacji mogą się naturalnie pojawić silosy. ERG mogą je rozbić, tworząc znaczące społeczności, które łączą pracowników w różnych regionach, funkcjach i środowiskach. Co ważniejsze, oddają pracownikom głos, kształtując sposób myślenia o politykach, programach i ogólnym doświadczeniu pracowników.
ERG działają jak katalizatory i kompasy, motywując nas do ciągłego podnoszenia poprzeczki. Pomagają zapewnić, że integracja wykracza poza aspiracje i staje się czymś, czego nasi pracownicy naprawdę doświadczają każdego dnia.
Cloudera po raz trzeci z rzędu otrzymała certyfikat Fair Pay Workplace. Dlaczego to osiągnięcie jest istotne dla Cloudera i w jaki sposób organizacja dąży do utrzymania tych standardów?
W Cloudera tworzenie miejsca pracy, w którym ludzie czują się cenieni i szanowani, zaczyna się od tego, jak podchodzimy do wynagrodzeń. Wprowadzamy ten sam rygor oparty na danych, który definiuje naszą działalność do naszych praktyk wynagrodzeń, zapewniając, że decyzje są spójne, przejrzyste i oparte na mierzalnym wpływie.
Zdobycie Fair Pay Certification trzeci rok z rzędu jest znaczącym potwierdzeniem tego zobowiązania. Odzwierciedla dyscyplinę, którą wbudowaliśmy w nasze procesy, od regularnych audytów i zarządzania po jasne ramy, które wspierają sprawiedliwe wyniki na dużą skalę. Co ważniejsze, wspiera podstawowe przekonanie: kiedy kieruje się danymi i odpowiedzialnością, tworzy się fundament, który z czasem podtrzymuje uczciwość.
Co zaskoczyło Cię w budowaniu organizacji technologicznej skoncentrowanej na ludziach?
Zaskakujące może być to, że dane nie zastępują empatii — tak naprawdę ją skalują. Pomaga nam to określić, nad czym należy się pochylić — ale to ludzka strona, zwłaszcza poprzez słuchanie, kontekst i prawdziwe rozmowy, zamienia spostrzeżenia w znaczące działanie. Takie narzędzia jak nasza ankieta kulturowa mogą nam wskazać, co się dzieje, ale nie wyjaśniają, dlaczego i jak należy zareagować.
Budowanie prawdziwie skoncentrowanej na ludziach organizacji polega na osiągnięciu tej równowagi. Wykorzystujemy dane, aby wydobyć możliwości, ale to właśnie historie i doświadczenia stojące za danymi ostatecznie prowadzą do podejmowania lepszych decyzji i silniejszych wyników.
Odkryj, w jaki sposób Cloudera pomaga pracownikom rozwijać się w środowisku opartym na współpracy i integracji, i zapoznaj się z możliwościami kariery w Cloudera.
